Mitarbeiter spielen für den Markenerfolg eines Unternehmens eine zentrale Rolle. Sie sind es, die die Marke nach außen hin verkörpern und durch ihr Verhalten an den Kundenkontaktpunkten das Markenerlebnis der Kunden wesentlich prägen (Berry 2000; Hartline et al. 2000). Die Relevanz markenorientierten Mitarbeiterverhaltens – des so genannten Brand Behavior – belegt zudem eine neue empirische Studie (Henkel et al. 2007), die zeigt, dass der Markenerfolg eines Unternehmens wesentlich davon abhängt, inwieweit die Mitarbeiter das offiziell kommunizierte Markenversprechen in der Interaktion mit den Kunden leben. Mitarbeiter müssen deshalb zu Markenbotschaftern werden. Eine Herausforderung, der sich vor allem Führungskräfte stellen müssen, denn ihr Verhalten hat innerhalb des Unternehmens eine ganz besondere Signalwirkung – im Positiven wie im Negativen. Man denke nur an den neuen Ford-Chef Alan Mulally, der bei seiner Antrittspressekonferenz erklärte, er selbst fahre privat keinen Ford, sondern einen Lexus, weil es das beste Auto auf der Welt sei. Abgesehen von dem PR-Debakel, das dieser Fauxpas nach außen auslöste, gab Mulally der Belegschaft damit zu verstehen, dass das eigene Produkt keines ist, mit dem man sich wirklich identifizieren kann. Oder der ehemalige Bahn-Chef Hartmut Mehdorn: In einem Interview äußerte er, dass Zugfahrten ab vier Stunden eine Tortur seien und man in diesem Fall lieber das Auto nehme solle. Für diesen Fehltritt handelte er sich die zweifelhafte Auszeichnung des „Marketing Flop des Jahres“ sowie das Kopfschütteln seiner Mitarbeiter ein. Stolz auf die eigene Marke fördert hingegen ein Manager bei seiner Belegschaft, wenn er selbst zum „Reklameläufer“ für sein Unternehmen wird. Puma-Vorstandschef Joachim Zeitz z. B. ist dafür bekannt, dass er selbst bei hochoffiziellen Anlässen die hauseigenen Sneakers zum Anzug trägt, und Freenet-Chef Eckhard Spoerr ist selten ohne eine der grasgrünen Taschen anzutreffen, die sein Unternehmen als Werbegeschenk verteilt (Reppesgaard 2007).