STRUCTURE DU DOCUMENT ET PRINCIPALES CONTRIBUTIONS
CHAPITRE 1 INTRODUCTION ET MÉTHODOLOGIE
Le chapitre 1 présente un aperçu de la recherche, le contexte, les objectifs, la méthodologie, la démarche.
CHAPITRE 2 : ÉTAT DE LA QUESTION
Le chapitre 2 présente un état de la question des principaux concepts : les compétences, la gestion des compétences, les systèmes de gestion des compétences.
La question de la gestion des compétences en sciences de gestion, et son lien avec la stratégie de l'entreprise a beaucoup occupé les chercheurs et les praticiens. On peut distinguer deux tendances principales : les recherches provenant du champ disciplinaire de la stratégie d'entreprise, regroupées par commodité sous l'étiquette «approche stratégique », et les recherches issues du domaine de la gestion des ressources humaines, qu'on appellera GRH.
Au-delà du vocabulaire souvent commun (ressources, compétences), de la vision partagée qu'il est nécessaire de voir l'entreprise « de l'intérieur » et non plus uniquement dans son environnement, les deux approches ont des problématiques très similaires, comme le lien avec la performance ou les changements organisationnels induits par une démarche compétence. Pourtant, les divergences subsistent. L'approche stratégique procède d'un niveau « macro »pour identifier des « compétences-clés », et peine souvent à opérationnaliser ce concept. Les démarches GRH ont un souci analytique de décomposition de la compétence et de la ressource qui risque de noyer la démarche dans le détail. En outre, alors que le vocabulaire est similaire, les définitions divergent.
Concilier ces divergences, afin de conserver les avantages de l'une et de l'autre de ces théories, à savoir le lien avec la stratégie pour l'une et le souci d'opérationnaliser les concepts pour l'autre est peut être plus aisé à l'heure ou les nouvelles conditions auxquelles sont soumises les entreprises qui oeuvrent dans l' »économie de la connaissance ». Les technologies qui deviennent accessibles plus facilement font qu'en dernière instance, ce sont bien les collaborateurs de l'entreprise qui sont le support de la compétence.
L'objectif de cet état de la question n'est pas de procéder à un recensement exhaustif des manières de traiter de la compétence en sciences de gestion. Il est plutôt de mettre en évidence ce que les deux approches peuvent amener, chacun à leur manière, à notre problème, l'identification des compétences d'entreprise en lien avec la stratégie. Ces éléments nous serviront de matériau pour construire notre propre modèle d'identification des compétences.
C'est sans doute la première fois que ces deux modèles sont confrontés du point de vue de la stratégie de l'entreprise.
CHAPITRE 3 : LE MODÈLE CONCEPTUEL
Le chapitre 3 présente le modèle conceptuel d'identification des compétences d'entreprise. Après une discussion sur la notion de modèle en sciences de gestion, il présente l'intérêt d'une modélisation, et la démarche de modélisation. Celle-ci se décompose en 3 étapes concentriques successives : un modèle informel, un modèle semi-formel qui prendra la forme d'une ontologie, et quelques éléments d'un modèle formel. Une présentation des ontologies et de l'utilité de cette technique précèdera la construction du modèle à proprement parler. Cette construction se fera à partir des fonctionnalités d'un système de gestion des compétences défini comme utile à l'entreprise, c'est à dire répondant aux objectifs.
Dans cette partie, nous construirons notre modèle conceptuel d'identification et de qualification des compétences d'entreprises. Nous commencerons par préciser la notion de modèle. Un modèle consiste en une schématisation, -qui typifie certaines caractéristiques du réel, pour en faire ressortir certains traits dominants, les mettre en valeur et permettre ainsi d'anticiper certains développements de la réalité.
Nous sélectionnerons et préciserons ensuite les entités nécessaires à la composition du modèle. Nous définirons ainsi le concept de compétences et les concepts qui lui sont liés.
Dans une troisième partie, nous montrerons en quoi la technique des ontologies peut se révéler utile pour notre problématique.
CHAPITRE 4 : LE MODÈLE DE RAISONNEMENT
Le chapitre 4 présente le modèle de raisonnement, quelques fonctionnalités du prototype, quelques éléments de l'algorithme, une esquisse de l'architecture, des requêtes possibles, vues à travers une technique inspirée des use-cases.
La partie précédente aura permis de sélectionner les entités nécessaires à un modèle d'identification et de qualification des compétences. Dans cette partie, nous allons développer le modèle de raisonnement. L'objectif de notre travail est d'identifier concrètement les compétences de l'entreprise, et de les qualifier, afin de servir d'aide à la décision.
Dans cette optique, le modèle de raisonnement décrira les opérations effectuées sur les entités identifiées précédemment.
Après avoir défini le modèle de raisonnement et son fonctionnement, nous présenterons les quatre cas d'utilisation qui nous servirons d'exemples d'utilisation. Il s'agit des cas de dirigeant d'entreprise, responsable des ressources humaines, chef de projet, et collaborateur de l'entreprise.
Ces cas d'utilisation nous permettrons d'opérationnaliser les concepts décrits dans le modèle conceptuel à travers un système d'indicateurs, d'effectuer des opérations sur ces concepts.
ANNEXE : UNE ÉTUDE DE CAS
Enfin, en annexe de ce document, nous décrirons une étude de cas. Il s'agit d'une intervention menée en entreprise, qui a repris, et ainsi testé, une bonne partie des éléments décrits dans ce travail. Cette intervention a débouché sur la mise en place d'une gestion des compétences qui se concrétise notamment par un «tableau de bord des compétences ».
CHAPITRE 5 : CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES
Le chapitre 5 présente les conclusions, et quelques perspectives. Il présente les principaux apports, les limites, un retour sur certaines questions méthodologiques.
PRINCIPALES CONTRIBUTIONS
L'objectif de cette thèse est de proposer un modèle qui permette d'identifier et de qualifier les compétences d'entreprise.
On peut dégager un certain nombre de contributions
1. Nous proposons un modèle d'identification et de qualification des compétences en cohérence avec les préoccupations des entreprises, notamment par le lien avec la stratégie, qui permet l'adaptabilité et la flexibilité.
2. Nous proposons une méthode de qualification des compétences qui permet de distinguer les compétences d'entreprise selon différents points de vue
3. Nous proposons des fonctionnalités et une architecture rendant possible la réalisation d'un outil de gestion des compétences.