Integrierte Informationssysteme erleichtern die Planung, Steuerung und Koordination betrieblicher Prozesse über bestehende Bereichsgrenzen hinweg. Mit der Einführung integrierter Standardanwendungssoftware wie SAP R/3 verbinden Unternehmen deshalb nicht nur die Zielsetzung, Kosten einzusparen. Sie erwarten ebenfalls eine deutliche Verbesserung der betrieblichen Abläufe. Dies zeigen die folgenden Fallbeispiele:
Die Division Polymere der Ciba Spezialitätenchemie AG ge­staltete im Rahmen der Einführung von SAP R/3 die gesamte Warenflußkette neu [1]. Ergebnis dieses Reengineering waren europaweit einheitliche Geschäftsprozesse im Sinne des Euro-Logistik-Konzepts sowie ein integriertes Supply Chain Management. Nach dem Produktivstart des SAP-Systems im Jahre 1996 wurde klar, daß die neuen Geschäftsprozesse nicht beim ersten Mal abschließend zu gestalten waren. Durch Prozeßmessungen und internes Benchmarking kontrollierte das Management, daß die mit dem Reengineering verbundenen Ziele tatsächlich erreicht wurden. Um die neugestalteten Geschäftsprozesse nach der SAP-Einführung zu standardisieren und kontinuierlich zu verbessern, führt Ciba regelmäßige Prozeßmessungen und legt anhand eines internen Benchmarkings verbindliche Arbeitsweisen fest.
Im Zuge der SAP R/3- Einführung bildete die BMW-Tochter Kontron Elektronik zunächst nur die bestehenden Prozesse in der Standardsoftware ab [2]. Im Anschluß an den Produktivstart in der zweiten Jahreshälfte 1994 verfolgte Kontron eine „Kaizen“-Strategie, um durch Prozeßverbes­serungsmaßnahmen eine weitere Effizienz-und Effektivitäts­steigerung zu erreichen. Organisatorische Maßnahmen, wie die Dezentralisierung der Auftragsabwicklung und die Orientierung an Prozeßzielen, führten zu einer Senkung der Durchlaufzeit für Standardaufträge von 50 Tagen Mitte 1996 auf unter 25 Tage am Jahresende. Anhand eines internen Benchmarkings überprüft Kontron permanent die Effizienz der im SAP-System abgebildeten Geschäftsprozesse.